Is DEI de vijand van meritocratie in bedrijven?

Een onjuiste dichotomie

Het leeuwendeel van de DEI-initiatieven is gericht op het aantrekken, aanwerven en promoveren van kandidaten uit achtergestelde groepen op basis van hun miskende talenten en vaardigheden, niet hun demografische kenmerken. De implementatie van een beter beleid op basis van verdiensten is dan ook al lang een kernprincipe van de inspanningen op het gebied van diversiteit, gelijkheid en inclusie. Academisch onderzoek én concrete ervaringen tonen aan dat het aanwerven, belonen en promoveren van minderheidskandidaten zonder de nodige kwalificaties niet alleen nadelig is voor de kandidaten in kwestie, maar ook voor de achtergestelde groepen waartoe ze behoren (omdat het negatieve stereotypen in de hand werkt) en de bedrijven zelf.

Als bewijs voor de omgekeerde partijdigheid tegenover gekwalificeerde kandidaten uit meerderheidsgroepen wijzen MEI-voorstanders al snel naar schandalen waarbij vrouwen en minderheden fouten maakten of ondergekwalificeerd bleken voor hun functie. Daar bestaat echter geen enkel statistisch bewijs voor. Bovendien is het maar de vraag of die schijnbaar falende kandidaten uit minderheidsgroepen – zeker als ze zijn aangeworven of gepromoveerd in functies met veel prestige, zichtbaarheid en macht – in dezelfde mate als hun collega's konden rekenen op gunstige bedrijfsomstandigheden, mentorschap en ondersteuning. Al te vaak krijgen ze immers een functie op een 'glazen klif', waarbij ze een leidinggevende rol vervullen in tijden van crisis, schandalen of een hoog risico op falen.

Zijn DEI en meritocratie vijanden?

In deze video legt professor Andreea Gorbatai uit waarom DEI-inspanningen niet het tegenovergestelde zijn van meritocratie, en niet de vijand zijn van productiviteit en waardecreatie. 

Wat is verdienste precies en gebruiken we daar wel de juiste beoordelingscriteria voor?

De verdienste van kandidaten wordt tijdens het sollicitatieproces doorgaans geëvalueerd aan de hand van de diploma's, testresultaten en de aard en kwaliteit van de extracurriculaire activiteiten. Als we hier dieper op ingaan, wordt duidelijk dat veel van die criteria makkelijk kunnen worden gebruikt om bestaande ongelijkheden te reproduceren met betrekking tot iemands familie, rijkdom, sociale klasse of sociodemografische kenmerken. Kandidaten met een achtergestelde educatieve of economische achtergrond hebben bijvoorbeeld mogelijk niet dezelfde mate van advies en (financiële) ondersteuning gekregen als hun meer gegoede tegenhangers om zich voor te bereiden op en toegang te krijgen tot de beste rechtenstudies in het land. En werden ze toch toegelaten tot een topuniversiteit, dan hebben ze misschien niet in dezelfde mate als hun medestudenten voordeel kunnen halen uit onbetaalde stages, carrièrenetwerken en alumni-events, omdat ze vaker een financiële verantwoordelijkheid of zorgtaak hadden tijdens hun academische loopbaan. Daartegenover staat dat het geen sinecure is om kandidaten met een internationale achtergrond te evalueren. Hun cv's zijn immers moeilijk te 'vertalen' of te vergelijken in een lokale context, zowel op het vlak van diploma's (universitaire connecties en professionele certificeringen) als prestaties (scores en punten).

"Bevooroordeeld? Wij zijn een meritocratisch bedrijf!", benadrukken heel wat organisaties. Toch voelt het onbekende voor ieder van ons ongemakkelijk. En de verantwoordelijkheid voor een onconventionele aanwervingskeuze weegt zwaarder en is voor een rekruteringsmanager moeilijker te rechtvaardigen dan een niet-traditionele minderheidsaanwerving afwijzen. Hetzelfde geldt voor de 'last' van de extra inspanningen die nodig zijn om een buitenlands of ongewoon cv te beoordelen.

Het evalueren van minderheidskandidaten – dubbele standaarden

Ook als een minderheidskandidaat eenmaal is aangenomen door een topbedrijf, blijft de belofte van een meritocratische evaluatie dubieus. Bij gebrek aan een gelijkwaardig talentmanagement hebben sterk gekwalificeerde minderheidskandidaten mogelijk niet dezelfde toegang tot carrièreadvies en personeelsopportuniteiten als hun collega's. Dat is vaak het gevolg van een bedrijfsbeleid dat nalaat om vraagtekens te plaatsen bij sterk verankerde vooroordelen en tendensen. Een informeel personeelsbeleid waarbij senior partners hun eigen teams samenstellen, kan er bijvoorbeeld toe leiden dat bekwame en getalenteerde kandidaten uit minderheidsgroepen uit de boot vallen omdat ze niet naadloos 'passen' bij het cliëntenbestand of de rest van het team. Ze socializen misschien minder vlot dan hun collega's met cliënten na de werkuren omdat ze geen alcohol drinken of golf spelen, of ze missen informele berichten en teamactiviteiten omdat daarbij vooral de lokale taal wordt gesproken terwijl de officiële 'werktaal' het Engels is. Bovendien vinden senior managers en partners het soms moeilijk om advies te geven aan een junior medewerker uit een minderheidsgroep – of geven ze zelfs onjuist of onbruikbaar advies – omdat ze zich niet bewust zijn van de impact van hun eigen privileges op hun loopbaan – een effect dat onbestaand is voor minderheidskandidaten. Denk daarbij aan gender, nationaliteit, sociale klasse, religie, opleiding, moedertaal of gezondheid. Bijgevolg kunnen junior medewerkers enkele jaren later mogelijk 'objectief' niet de juiste skills of ervaring voorleggen wanneer ze worden geëvalueerd voor een promotie, waardoor ze achterop raken bij hun even of zelfs minder getalenteerde en gemotiveerde collega's.

Goed doordachte DEI-initiatieven houden rekening met structurele obstakels die verhinderen dat vrouwen of minderheidsgroepen een hoge functie bekleden of positieve resultaten verwezenlijken vergeleken met de meerderheidsgroep. Ze nemen in aanmerking dat, door een minderheid te zijn in een bedrijfsomgeving, specifieke criteria moeilijker te behalen zijn, vereisten strikter worden toegepast en bepaalde verwachtingen in vergelijking hoger liggen.

Uit onderzoek blijken bijvoorbeeld gendergebaseerde verschillen bij de toewijzing van taken die niet in rekening worden gebracht bij promoties. Vrouwen worden vaak gevraagd om – zonder morren – een rits organisatorische opdrachten en sociale taken op zich te nemen waarmee geen rekening wordt gehouden bij evaluaties. Taken zoals het organiseren van een pensioens- of verjaardagsfeestje of het geven van emotionele steun worden disproportioneel vaak doorgeschoven naar vrouwelijke medewerkers, die daar nooit de gepaste erkenning of beloning voor krijgen. Daar komt nog bij dat, naarmate DEI-initiatieven meer aanslaan en door bedrijven worden aangehaald als teken van hun engagement voor verandering, heel wat minderheden op de werkplek de druk ervaren om te participeren en de stem van de minderheid te 'vertegenwoordigen' op events of in comités, panels en jury's. Dergelijke bijdragen worden later echter niet meegerekend in de evaluatie van hun persoonlijke groei en loopbaanontwikkeling.

DEI – vriend of vijand?

Een DEI-beleid stelt het principe van het aanwerven, belonen en promoten van de meest gekwalificeerde kandidaat voor de functie niet ter discussie, maar is bedoeld om de implementatie van dat principe te verbeteren. Het bekijkt op een kritische manier in welke mate de criteria en tools waarmee we iemands verdienste beoordelen, nadelig zijn voor bepaalde sociodemografische categorieën en in hoeverre ze bestaande historische en systemische ongelijkheden op de werkplek en meer algemeen in de maatschappij in stand houden.

Een DEI-geïnformeerde strategie voor talentbeheer wil bedrijven dichter bij het platonische ideaal van een op verdienste gebaseerde maatschappij brengen. Een dergelijke strategie wil komaf maken met onrechtvaardige barrières die al jarenlang gelden voor minderheidsgroepen en gaat de strijd aan met de gedateerde, koloniale, patriarchale, heteronormatieve en validistische vooroordelen in het huidige 'meritocratische' bedrijfsbeleid.

Bron: LDIA Magazine (Legal Diversity & Inclusion Alliance); december 2024. De oorspronkelijk gepubliceerde versie van dit artikel werd licht aangepast.