Strategisch risicomanagement buigt bedreigingen om tot opportuniteiten

Naar een nieuwe vorm van risicomanagement

“Risicobeheer heeft de laatste jaren sterk aan belang en belangstelling gewonnen, en daar is de financiële crisis niet vreemd aan. Die wordt namelijk deels toegeschreven aan ontoereikende risicomanagementsystemen en -processen. Mede onder druk van de regelgeving zijn organisaties hun risicomanagement gaan professionaliseren, met name in de financiële sector, maar ook daarbuiten”, vertelt Regine. “Daardoor hebben bedrijven een beter zicht op de bekende risico’s, zoals de operationele en financiële. Maar dat volstaat niet om succesvol te zijn in de dynamische en onvoorspelbare omgeving van vandaag, met disruptieve innovaties en snel veranderende klantenwensen. Wil je flexibel kunnen inspelen op technologische trends, bedreigingen en opportuniteiten in de markt, op geopolitieke risico’s en ingrijpende veranderingen in de regelgeving, dan moet je als organisatie op een proactieve en strategische manier omgaan met risicomanagement.” 

De drie P’s

Regine en Bart selecteerden tien toonaangevende, succesvolle Europese bedrijven uit bijna evenveel verschillende sectoren. Aan de hand van diepte-interviews met de CXO’s brachten ze in kaart op welke manier deze organisaties hun risicobeheer aanpakken.

Telecombedrijven, bijvoorbeeld, worden geconfronteerd met verschuivingen in het verwachtingspatroon van hun klanten, de zelfrijdende auto zet het businessmodel van verzekeraars op zijn kop, terwijl farma- en energiebedrijven flexibel moeten inspelen op allerlei veranderingen in de regelgeving. Regine: “Hoewel de organisaties uit onze studie een passend antwoord moeten vinden op heel verschillende externe factoren, hebben ze allemaal een of andere vorm van wat we ‘strategisch risicomanagement’ noemen geïmplementeerd, waarbij ze drie aspecten van risicobeheer op een strategische manier benaderen.”

• Processes: risico-identificatie en -analyse worden zo veel mogelijk, zowel inhoudelijk als qua timing, geïntegreerd met de strategieformulering en het strategisch planningsproces.
• People: de risicomanagementfunctie evolueert van een louter operationele, op compliance gerichte rol, naar die van strategische businesspartner van het topmanagement.
• Practices: de organisatie biedt actieve ondersteuning van het strategisch risicobeheer door o.a. het organiseren van scenarioplanningsoefeningen en meetings waarin informatie wordt uitgewisseld over de belangrijkste risico’s, het gebruik van digitale technieken, zoals data analytics en het ontwikkelen van een doorgedreven risicobewustzijn in de hele organisatie.  

“Het is de doordachte combinatie van deze drie aspecten die toonaangevende bedrijven zoals die uit onze studie in staat stelt om tegelijk weerbaar en wendbaar te zijn – precies wat nodig is om je in de huidige marktomstandigheden staande te houden. Eén ding hebben alle onderzochte organisaties gemeen: strategisch risicomanagement, in welke vorm ook, was een bewuste keuze van het topmanagement. Zelfs bij de organisaties die geen sterk geformaliseerd strategisch planningsproces hebben, zien we dat risico expliciet deel uitmaakt van de strategische dialoog op managementniveau.”

Proactief

Een strategische benadering van risicomanagement lijkt een evidentie, maar is het in de praktijk helemaal niet. Veel organisaties blijven steken in de traditionele aanpak van risicomanagement – een sterk procedurele benadering die focust op compliance en bescherming tegen bekende risico’s, en die helaas vaak een vals gevoel van ‘controle’ geeft, waardoor soms niet of te laat wordt gereageerd. Hoeft het dan te verwonderen dat risicobeheer een bureaucratisch imago heeft?

Strategisch risicomanagement maakt komaf met het beeld van de vinkjeszetters met beperkte toegevoegde waarde voor de business. “Het benadert risico’s niet langer als bedreigingen waartegen je je moet beschermen en waarvan je de impact moet minimaliseren, maar identificeert en analyseert proactief nieuwe en opkomende trends, zelfs al zijn het nog niet meer dan zwakke signalen, omdat ze interessante opportuniteiten kunnen inhouden voor wie er snel en flexibel op kan inspelen”, legt Regine uit. “Nieuwe technologieën en start-ups mogen dan bestaande businessmodellen bedreigen, ze kunnen ook de basis vormen voor nieuwe, winstgevende  businessinitiatieven.”

Geen quick fix

“Strategisch risicomanagement is echter geen snelle kant-en-klare oplossing”, waarschuwt Regine. “Het is een competentie die je moet opbouwen, en dat vergt aanpassingen op het gebied van je processen, je personeel en je praktijken. Dat kost dus tijd. Bovendien kun je ook niet zomaar kopiëren wat een ander bedrijf gedaan heeft. Een en ander moet aangepast zijn aan de behoeften en de realiteit van jouw organisatie. Zo moet niet elke onderneming streven naar een maximale integratie van haar risicobeheer en strategische planningsprocessen. Daar zijn immers ook kosten aan verbonden. Wie geconfronteerd wordt met hevige marktturbulentie zal wellicht meer baat hebben bij zo’n procesintegratie dan wie actief is in een stabielere omgeving. Het is zaak om het juiste evenwicht te vinden. Dat zagen we ook bij de bedrijven die we onderzocht hebben: allemaal hebben ze strategisch risicomanagement op een eigen manier geïmplementeerd, waarbij ze de kosten van procesintegratie en de competenties die ze moesten ontwikkelen afgewogen hebben tegenover de voordelen.” En ze besluit: “Een strategische risicomanagementcompetentie op touw zetten is ook geen eenmalige oefening. De behoeften van een organisatie veranderen immers voortdurend, de manier waarop invulling wordt gegeven aan die risicomanagementcompetentie dus ook.”

Bron: De paper ‘Transforming under deep uncertainty: A strategic perspective on risk management’ is verschenen in Business Horizons (2018) en kan je opvragen bij professor Regine Slagmulder.
Over de auteurs: Regine Slagmulder is partner en Full Professor Management Accounting & Control aan Vlerick Business School. Haar onderzoek en onderwijs situeren zich in het domein van strategisch performance management, risicobeheer en board effectiveness. Bart Devoldere was als postdoctoraal onderzoeker verbonden aan Vlerick Business School. Hij is strategieconsultant bij TNO en strategic business designer bij TomorrowLab.